LO QUE APRENDIMOS ACERCA DE VIGILAR

El Jefe Bratton

Por William J. Bratton y William Andrews

Es ampliamente conocido el decrecimiento espectacular del crimen en Nueva York, con un descenso de 68% en los homicidios y la baja global del crimen de 50% en cinco años desde 1993. Pero cómo fue que logramos ese repunte -y lo aprendimos sobre vigilar Nueva York- no es ampliamente conocido o totalmente entendido. Debería serlo, porque la saga de Nueva York es un texto sobre cómo vigilar cualquier gran ciudad.

Nuestro éxito descansó en dos cambios fundamentales. Primero teníamos que rehacer la Policía de Nueva York en una organización eficaz y orientada. Segundo, teníamos que usar este instrumento realmente para vigilar la ciudad, desarrollando las estrategias y tácticas que prevendrían y desarraigarían el crimen en lugar de simplemente reaccionar ante éste. En la práctica, claro esta, eran esfuerzos paralelos, cuando no traslapados. La re-ingeniería era un desafío mayor que la creación de una estrategia y si no se cambiaba la manera en que el Departamento realizaba sus labores, no habría importado qué tipo de estrategias de campo que hubiésemos escogimos, porque no habríamos podido llevarlas a la práctica.

Profesores de administración de empresas y dirección organizacional habrían entendido en seguida lo que estábamos haciendo, desde el momento que aquello no era diferente de la reestructuración y re-diseño que habían transformado las empresas norteamericanas en los finales de los años 80 e inicio de los 90. Como los grandes gerentes corporativos de esa era, empezamos con una enorme estructura burocrática, desorganizada, centrada en si misma, con una pobre comunicación interior o cooperación y crónicamente ajena a inteligencia del mundo exterior. Lo que hicimos fue reducir niveles de administración, bajando la responsabilidad a las unidades operativas, mejorar la comunicación y el manejo de la información, reforzar la rendición de cuentas y premiar los resultados. En síntesis, teníamos a las Divisiones de la Policía de Nueva York compitiendo contra los delincuentes no entre sí.

El trabajo policíaco por naturaleza descentralizado y discrecional. El policía en la calle, el supervisor del frente de batalla, el comandante de área, son los que verdaderamente toman decisiones en el trabajo cotidiano. Por tanto la única manera que se puede controlar una corporación de policía desde el escritorio, es si el objetivo es impedirle al policía hacer su trabajo, es decir, impedirles funcionar eficazmente y durante muchos años eso era precisamente el objetivo de los jefes policíacos de Nueva York. La organización tal y como estaba, no quería desempeñarse adecuadamente; quería únicamente mantenerse fuera de los líos, evitar escándalos de corrupción y conflictos con la comunidad. Durante años, por consiguiente, la varita mágica para tener éxito en la carrera dentro del Departamento, como en muchos leviatanes burocráticos, era alejarse del riesgo y evitar lo que se percibía como fracaso. Conforme avanzaban en la cadena de mando los elementos se volvían más cautelosos, así hasta los niveles jerárquicos mas elevados.

Hay una anécdota que un jefe subalterno le gusta contar y que captura perfectamente cómo el Departamento se había vuelto enemigo del riesgo. Un fin de semana en los años ochenta, cuando estaba sirviendo como capitán en funciones en el alto Manhattan, arribó a una escena de crimen, dónde un par de policías habían arrestado a dos narcotraficantes, uno de los cuales había huido a un apartamento. El jefe subalterno ayudo entonces a los policías a solicitar las ordenes de allanamiento para el apartamento y la caja fuerte que encontraron en la vivienda, qué al final contendría drogas, dinero en efectivo y armas. Al día siguiente, el comandante de distrito "apopléjico de coraje", recuerda el jefe subalterno, a gritos lo mando llamar por haber solicitado la orden de allanamiento. "Son personas como usted quiénes causan problemas al Departamento", rugió el comandante. “Si algo así pasa de nuevo”, el comandante ordenó, "usted se larga”. Analiza al jefe subalterno: “Yo, como Capitán, no se suponía que animara que esos elementos hicieran su trabajo, mi obligación era detenerles que hicieran trabajo policíaco, después de todo algo podría salir mal”.

En cuanto a la filosofía de administración, la Policía de Nueva York combinó lo peor de dos mundos: era una organización micro administrada que estratégicamente estaba a la deriva. "Los policías se sentían", recuerda un fiscal, "como si los jefes estuvieran inspeccionándolos, en vez de apoyarlos. La jefatura permanentemente enviaba a sargentos para asegurarse que los agentes de policía estaban en sus puestos asignados. Había penas para el policía que no estaba allí -incluso cuando aquel tenía una buena razón para ausentarse- cuando el sargento llegaba en sus rondines para que firmaran la bitácora. El mensaje era claro: simplemente siéntate allí y asegúrate de checar tu tarjeta.

Estábamos forzados a cambiar los métodos del Departamento de visión cerrada. El primer paso fue cuando el autor Bratton fue nombrado Comisionado en 1994, que allegó a tantas personas como fue posible al proceso de planificación, sobre todo los comandantes de sector y de unidad, que correspondían al nivel de los gerentes medianos de una corporación y los tenientes y sargentos que eran en efecto, supervisores de línea de producción. "Bratton constituyo una organización abierta al talento", dice Jack Maple, ex jefe de control de estrategias. "Era una organización de inclusión dónde las personas no tuvieran miedo de proponer, aun las ideas más novedosos”. Jack Maple fue un caso exacto de ello. Cuando siendo sólo un teniente de la División de Tránsito captó la atención de Bratton con un memorando que tenía una idea original de cómo controlar los robos en el metro y así subió rápidamente después de eso.

Se trajo a casi 500 personas al proceso de planificación, sirviendo en 12 equipos de re-ingeniería que cuestionaron todo en debates acalorados, que en ocasiones escalaron a una autentica refriega. "Una organización tan grande como venerada, como la Policía de Nueva York acumula muchos malos hábitos" señala John Timoney quien fue jefe del Departamento en 1994 y primer Comisionado subalterno en 1995 y ahora es Comisionado de la Policía de Filadelfia. "Hacíamos las cosas de una cierta forma porque siempre lo habíamos hecho así. Teníamos que desterrar la frase, 'Así lo hacemos nosotros' de nuestros vocabulario, para empezar a preguntar, '¿Como debemos hacerlo? ' y '¿Cómo podemos hacerlo mejor?

Las ideas e innovaciones surgieron como burbujas. El comisionado no originó la mayoría de las ideas que terminaron transformando la manera en que se hacía el trabajo; en cambio -de manera crucial- creó una atmósfera en que las ideas que rompían paradigmas podrían florecer. En diciembre de 1994 el plan de acción estuvo listó con más de 600 recomendaciones de las que se adoptó más de 400. Se incrementaron los requisitos de contratación y entrenamiento, con objeto de mejorar en la vida real el sistema de vigilancia policíaca. Se rediseño el uniforme con la opinión de los elementos que lo portaban y con el consejo de los sindicatos de policía, se renovó arcaico sistema de disciplina, para hacerlo más eficaz. Fue rediseñado el sistema de evaluación de la actuación en el trabajo. Incluso se cambió el súper secreto sistema de asuntos internos al incluir a los comandantes de distrito a las investigaciones internas, lo cual redundó en la capacidad de prevenir y detectar corrupción y abuso. Anteriormente, sólo una medio docena de oficiales de esta oficina intentaban controlar la mala conducta en un departamento de 38,000 personas.

Personal de los diversos servicios de la Policía de Nueva York

con uniformidad de los años 90 del siglo pasado

Pero la reforma más importante que se hizo fue descentralizar el Departamento, regresar el poder a los comandantes de distrito y crear el camino de ascenso en la carrera para aquellos. En la vieja Policía de Nueva York, los comandantes de distrito tenían poca genuina autoridad. No podían dirigir operativos contra la prostitución o usar policías vestidos de paisano en operativos antinarcóticos; no podían solicitar ordenes de allanamiento o conducir investigaciones. Estas políticas reflejaban una profunda desconfianza hacia las jefaturas de distrito, miedo de que algo pudiera salir muy mal en ese tipo de operativos, que al final terminara avergonzando a los comandantes superiores Pero como Robert Johnson, a cargo de la empresa de seguridad privada First Security y miembro del gabinete de primera mano de Bratton señala: "Un equipo de dirección que se concentra normalmente en prevenir el fracaso, excluye el éxito. Cuando usted no confía en su recurso básico, es difícil realizar su labor primaria”.

Los precintos de distrito son la unidad primaria de vigilancia, y los comandantes de los mismos son el equivalente policíaco a los gerentes de línea de montaje de una corporación industrial. Simplemente era francamente demente el limitar las opciones a su disposición. Peor aun, antes de empezar los cambios, el trabajo del comandante de distrito era en 1993 la forma mas efectiva de no progresar; no había realmente manera alguna de tener éxito, por el contrario, había un docena de formas de fracasar. La buena actuación de un comandante de este nivel en la lucha contra el crimen habría pasado ampliamente inadvertida -nadie estaba supervisando ese tipo de éxitos- pero un escándalo de corrupción o un incidente mal manejado con la comunidad, podrían poner una carrera policial en la congeladora por años. Con toda razón las personas que eran asignadas en estos puestos procuraban salir lo mas rápido de los precintos de distrito, para avanzar a las escalas burocráticas menos riesgosas para el desarrollo de la carrera, en las oficinas centrales de la policía.

Se le otorgo a los comandantes de distrito -típicamente personas con 15 años de experiencia, educación universitaria y conocimiento sofisticado de la ciudad y del departamento- autoridad para ejecutar acciones que los convertía de hecho en departamentos de policía en miniatura. John Timoney inventó una brecha nueva en la escala de mano en la carrera para estos comandantes, ascendiendo de los precintos 35 "C" con una moderada carga de trabajo a los 31 “B” de presión superior y finalmente a uno de los 10 extremadamente sobrecargados del tipo “A”. Conforme avanza un comandante a través de estas escalas, podrá adelantar de capitán a inspector subalterno a inspector sin dejar de prestar sus servicios en los precintos durante su vida laboral. Una serie de importantes promociones en este campo de batalla hicieron claro que el precinto era el lugar para brillar en la Policía de Nueva York.

Los buenos comandantes hicieron uso de su nueva autoridad, y sus precintos se volvieron los lugares naturales para la construcción de los equipos de trabajo. A los policías les fue dada nueva energía. Se sabe que a los gendarmes les gusta el trabajo policial: acorralar a un narcotraficante, con un arresto después de una operación encubierta de compra-venta de narcóticos; ejecutar una orden de allanamiento en la casa de un vendedor ilegal de armas; incluso agarrar a alguien con un equipo de sonido a todo volumen en un carro, usando un medidor de decibelios; esos son el tipo de trabajos interesantes comparados con el patrullaje regular. Son también actividades de trabajo en equipo que les otorga como trabajadores un sentido compartido de propósito y de renovada energía.

Un antiguo precinto de la Policía de Nueva York

transformado para nuevos usos

La rendición de cuentas va de la mano con la descentralización; no se puede otorgar todo ese poder sin los medios de mantener una vigilancia estratégica. La Policía de Nueva York hace eso a través de su proceso ahora famoso de Compstat, que usa un proceso computarizado de estadísticas del crimen, mapas electrónicos de crimen y reuniones periódicas de administración de control de crimen para guiar y supervisar las estrategias anticrimen del Departamento.

En Nueva York, se realizó un proceso de re-ingeniería en el Departamento de Policía fue reinventada la estrategia de vigilancia y se descubrió que la policía puede controlar el crimen en todo barrio de cualquier ciudad.

Desde el principio, Jack Maple había insistido en los sistematizar oportunamente los datos de los incidentes sobre una base semanal en los precintos, un tratamiento completamente extraño a los métodos tradicionales de la Policía de Nueva York, dónde las estadísticas se presentaban en un concentrado de tres meses. No se podía vivir con la persiana baja, ignorantes de lo que estaba realmente pasando precinto por precinto y semana por semana. Maple, el Jefe Louis Anemone y el personal de este último desarrollaron el formato básico para el informe semanal que el Departamento ha estado usando desde entonces. Muestra los datos de los crímenes y arrestos sobre una base semanal para cada precinto, comparándolos con los totales de los mismos durante la semana anterior, mes y los totales del año a la fecha. Compstat era el nombre del archivo de computadora de este informe, una contracción de "estadísticas comparadas". Maple y Anemone empezaron revisando la nueva forma de levantar los datos en reuniones con el personal del precinto, examinando a los comandantes sobre el nivel de crimen en sus precintos y que era lo que ellos estaban haciendo al respecto. Pronto ellos estaban usando el alfiler en el mapa y el acetato para desplegar los modelos de actividad delictiva. Empezaron llamando a los comandantes de unidades especiales y comandantes de narcóticos. El proceso de Compstat estaba suelto y corriendo.

Un ejemplo de la "Hoja Compstat"

Conforme el Compstat crecía en sofisticación, se empezó a usar computadoras para el trazando de modelos de crimen y desplegar los mapas en pantallas de gran formato. Se podía identificar el aumento del crimen local y responder al mismo casi inmediatamente con medidas eficaces antes de que incrementara su desarrollo a nivel de toda la ciudad. Se podía ver los grandes puntos negros de tiroteos, robos, asaltos a casa habitación y robos de vehículos. Se trazó el patrón de arrestos y actividad de patrullaje comparando los incidentes criminales con respecto a la respuesta policíaca. Si ambos no coincidían, era obvio que algo se estaba haciendo incorrectamente. Se comparaba los modelos desplegados con gráficos de día a día que mostraban cuando los incrementos de crimen estaban sucediendo. Los mapas de Compstat ayudaban a asegurarse que se estaba poniendo los recursos dónde estaban los problemas y en el momento que aquellos ocurrían. Se podía evaluar rápidamente si las nuevas estrategias y tácticas funcionaban o no.

Compstat forzó la cooperación entre las oficinas y unidades del Departamento. Todas las semanas, un grupo diferente de comandantes de una parte determinada de la ciudad se enfrentaba a un panel para responder sobre la situación del crimen y prevención en sus precintos, pero cualquier otro comandante de unidad especial o comandante de fuerza de tarea pertinente para esa área de la ciudad también estaban presentes y deberían prepararse para responder. Al tenerles a todos en la misma sala el nudo gordiano de la burocracia se rompía. El jefe Anemone y el Comisionado subalterno Maple pudieron desarrollar soluciones a los problemas existentes en la institución. Por ejemplo ¿la venta de droga estaba causando tiroteos? Si la respuesta era afirmativa, entonces la división de antinarcóticos entraba en acción ¿Los robos a casa habitación estaban en aumentando en una comunidad? La división de ordenes de allanamiento debería entonces a buscar a ese tipo de felones requeridos por la justicia ¿Los ladrones de vehículos estaban siguiendo una cierta ruta en una carretera aledaña? Las unidades de tránsito deberían levantar puntos de control.

Sobre todo como John Timoney lo establece, "Compstat es la gran herramienta para la rendición de cuentas jamás desarrollada”. Es un instrumento por hacer responsables a los comandantes de precinto del crimen en sus áreas, que premia si estos bajan y los remueve del cargo si no desarrollan planes alternativos para combatir el crimen. Además, consigue que el Departamento entero, incluido los mandos superiores, se involucren en el combate al crimen y permite a comandantes de precinto saber, sobre una base semanal, que sus jefes apoyan sus esfuerzos. Eventualmente se uso al Compsat para administrar todo desde las quejas de los gobernados al tiempo extra para prevenir accidentes viales.

No es exagerado decir que se reinvento la estrategia policíaca en 1994. Antes de eso el conocimiento criminológico prevaleciente sostenía que la policía era incapaz de hacer algo para disminuir los delitos y que sus tácticas y estrategias en realidad no eran importantes Con ese tipo de ideas tanto la Policía de Nueva York como otros departamentos de policía no invertían ninguna clase de energía mental para desarrollar estrategias anticrimen. La alta jerarquía policíaca solía ir de un crimen a otro, sin que nadie intentara observar el cuadro global.

La estrategia es una manera de ver el todo de las cosas, de centrado en el sistema entero de crimen y cómo opera. Desde 1994 la Policía de Nueva York no tiene sólo que estar resolviendo crímenes; ha estado desmantelando empresas delictivas y sus sistemas de apoyo. Ha estado destruyendo las cosas que los delincuentes necesitan para funcionar: armas, apoyos, las tiendas de sus socios, y los exportadores auto robados, los que venden o compran droga y los clientes de prostitución, edificios y apartamentos, automóviles, y los sectores no vigilados de la ciudad dónde el crimen florecía.

Al inicio de 1994, el Departamento desarrolló las estrategias sobre el control de armas, drogas, crimen juvenil, violencia doméstica, y calidad de vida. Aunque mucho ha sido hecho de entrada para dar vigor a la calidad de vida estrategia clave de toda la ciudad de Nueva York, apenas se puede decir que se trataba de toda la historia. Decir que el programa de vigilancia de cero tolerancia fue el que transformó a Nueva York como si con solo alejar a pedigüeños y pordioseros pudiera por si mismo bajar los índices de robo y asalto a casa habitación es un exagerada y grosera simplificación. Para tener éxito se tuvo que emplear la estrategia de calidad de vida junto con un amplio rango de estrategias que se centraban en específicas formas de criminalidad.

La entrada en vigor de la estrategia de calidad de vida es importante por tres razones. Primero, la mayoría de los barrios normalmente están mas preocupados acerca de la prostitución, narco menudeo, ruido excesivo, adolescentes bebiendo alcohol, y otras faltas menores que propiamente crímenes mayores. Los ciudadanos quieren que la policía haga algo con éstas perturbaciones que son muy visibles. Segundo, como George Kelling ha señalado persuasivamente en las páginas de City Journal, los ambientes desordenados engendran crimen y miedo. Tercero, delincuentes que frecuentemente cometen crímenes serios se inician con faltas menores también; la entrada en vigor de la estrategia de calidad de vida permite a la policía intervenir con este tipo población y a veces se previenen los crímenes serios antes de que sucedan.

Vagón del metro pintarrajeado con graffiti por vándalos

En 1994 entro en vigor la estrategia de calidad de vida en las calles. El escritor Bratton había abierto el camino de este estilo de vigilar en Boston en los años setenta, lo importó entonces a Nueva York cuando fue nombrado jefe de la Policía del Transporte Público en 1990 y había transformado el metro de un lugar donde jóvenes gamberros pensaban que podían salirse con la suya, pues era un lugar que sentían era para hacer lo que se les viniera en gana, con la gota que derramó el vaso en materia de crimen como resultado; así, también, con la ciudad en su conjunto. Como Kelling ha señalado, que la Ciudad de Nueva York había extinguido la vigilancia policíaca de sus calles el cuarto de siglo anterior a 1994. La policía estaban pasando por las calles del modo más desordenado posible, permitiendo a los delincuentes y gente desordenada hacer su agosto. Lo que había hecho es dar libertad en las calles abiertamente a narcotraficantes, pandillas, prostitutas, ebrios, y estéreos a volumen exagerado. Por tanto era lógico que un sentido de miedo y anarquía hubiera saturado muchos de los barrios. Las fuerzas que guardaban el orden tradicionalmente, como los adultos responsables en estas comunidades, tenían cada vez menos de un papel conforme su propio miedo e incertidumbre crecía. Ellos -junto con los malhechores- había entendido el mensaje, que ni siquiera a la policía le importaba y que extrañamente vacilaban a ponerse en la línea de fuego.

Los comandantes de precinto con su ganada autoridad tomaron como blancos la prostitución, ingerir bebidas alcohólicas en la vía pública, menores de edad consumiendo alcohol, narco menudeo callejero, y ruido excesivo. Instruyeron a los oficiales de policía que deberían intervenir en cualquier forma de desorden en la calle e intentar restaurar un sentido de civilidad y seguridad en los barrios. “Nosotros siempre habíamos estado diciéndoles a los policías lo qué no hacer en las situaciones callejeras”, dice a Michael Julián, anteriormente jefe de personal y ahora ejecutivo en una empresa de seguridad privada "Ellos necesitaban entrenamiento en lo que podían hacer."

Como la parte de la iniciativa de calidad de vida, la policía verificó la identificación de las personas detenida por faltas menores. Cuando la verificación descubría a una persona requerida por la justicia, un violador de libertad provisional o un trasgresor reiterado lo arrestaban precautoriamente y lo investigaban, en lugar de permitirle salir con un pase barato solo para mantener las apariencias, como es usual con los trasgresores de poca monta.

La presencia intensa de la policía tuvo un impacto casi inmediato en el flujo de armas de fuego ilegales. Se inundó con equipos de uniformados y de paisano encargados de hacer cumplir las leyes sobre armas de fuego los sitios de alta incidencia de tiroteos, identificados a través de los mapas elaborados por medio de Compstat. Las personas que llevan las armas ilegales rápidamente entendieron que se arriesgaban cargos de portación ilegal armas de fuego después de que arrestándose por faltas menores. Después de subir brevemente en 1994, las aprehensiones por portación de arma empezaron entonces a descender; los pistoleros estaban dejando sus armas en casa. Con mucho menos armas en las calles, la cantidad de personas muertas empezó a descender. En comparaciones mes a mes de 1993 a 1994, el homicidio había bajado 32 por ciento en septiembre de 1994, 46 por ciento en octubre, 28 por ciento en noviembre, y 34 por ciento en diciembre.

Al mismo tiempo se dirigió a los detectives del Departamento a actuar más enérgicamente. Se les dijo hacer una prioridad de los tiroteos e investigar cada uno como si fuera un asesinato. “No había ninguna razón valida para responder a un asesinato mas grandemente que si se tratara de un tiroteo” dice John Timoney. "Una víctima de un asalto agravado es simplemente una víctima de homicidio afortunada cuyo atacante falló." Para mantener por encima el problema, Jack Maple tenía el centro de operaciones enviándole una señal de bíper cada que ocurría un tiroteo. En 1994 se emitió una señal casi 4,500 veces, tanto de día como de noche.

Se Preparo a los detectives en una ofensiva contra las armas de fuego, señalándoles que presionaran a cualquier persona arrestada en un tiroteo o con cargos de portación de arma, sobre cómo y donde habían adquirido el arma. El asesino que disparó a los estudiantes judíos desde una vagoneta en la rampa de acceso al Puente de Brooklyn, matando a un muchacho, estaba en custodia policíaca en unos días; a la semana, estaba el vendedor de quien aquél había comprado el arma. A finales de 1994, la Policía de Nueva York había arrestado a más de 200 vendedores de armas y confiscado su inventario. Entre 1993 y finales de 1995, los homicidios cometidos con pistolas y revólveres habían descendido 40 por ciento y los tiroteos bajado en más de 2,000 casos.

Alimentamos la información sobre trafico de armas de los interrogatorios de los precintos a la fuerza de tarea conjunta de la Policía de Nueva York con el Buró Federal de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego que a su vez usaron esta inteligencia para hacer arrestos de trafico ilegal de armas en los estados principales que proporcionaban armas a la Ciudad de Nueva York. La fuerza de tarea también empezó revisando a los solicitantes de licencias federales para agencias de venta de armas de fuego estrechamente, en la creencia que algunos distribuidores las podían usar para comprar armas en cantidad para venderlas a neoyorquinos ilícitamente. En los primeros años del programa, 92 por ciento de los solicitantes para nuevos permisos de venta y renovación fallaron tanto en lograr ganar la aprobación o en lograr las renovaciones o una vez que supieron que la policía estaba observándoles retiraron sus solicitudes.

Las escuadras de detectives de precinto adoptaron una nueva estrategia en base a la recopilación de información de inteligencia. Empezaron a no sólo a interrogar a todo el individuo arrestado no solo sobre los crímenes que pudiera haber cometido sino además cualquier otro que el tuviera conocimiento.. Los detectives preguntaban acerca de homicidios aun abiertos, acerca de patrones de robos y asaltos a casa habitación y acerca de venta de drogas y armas de fuego. Algunos hablaron tan solo por la promesa de un trato mas ventajoso, pero muchos estaban ansiosos de hablar gratis. Cargando el suministro de inteligencia acerca de la criminalidad y de casos específicos de la Policía de Nueva York. Un ladrón de automóviles agarrado por un cerco, cerco a un equipo de padre e hijo vendedores de armas de fuego. Un interrogatorio sobre un crimen con arma de fuego en el Precinto 46 del Bronx llevó a varios arrestos en un caso de asesinato con un año antigüedad y a los arrestos para caso reciente de asesinato a puñaladas y un asalto a conductores de vehículo con violencia en el vecino Precinto 43.

Los detectives empezaron usando la inteligencia mejorada del Departamento para identificar los modelos de robo más rápidamente y aprehender a los ladrones en el segundo o tercer crimen de acuerdo al modelo en lugar del noveno o décimo. Identificando un modelo de forma temprana, marcando a los ladrones locales, y atrapándoles puede prevenir 20, 30, o incluso 50 robos por año. Se les dijo a los detectives que buscaran a todos los cómplices en cualquier robo, en lugar del viejo juego de los detectives de construir estadísticas cerrando los casos con sólo un arresto. La meta era prevenir el crimen, no cerrar casos. El robo bajo en más de 26,000 incidentes o 31 por ciento en 1994 y 1995. Para 1998 había descendido un 55 por ciento de los niveles de 1993.

El Buró de Detectives puso nuevo énfasis en las órdenes de arresto y en la localización de prófugos que no se presentan para sus comparecencias judiciales pues normalmente son reincidentes que continuarán cometiendo crímenes en tanto sigan libres. Se extendió la división de órdenes de aprensión doblándose el índice de aprensiones entre 1993 y 1995. El Buró de Detectives logró arrestos de todas las clases, incluso ordenes de aprehensión a aproximadamente de 138 por ciento desde 1993.

Para controlar los robos a casa habitación y robos de estéreos de automóvil, se persiguió a los que trafican géneros robados, otra cosa que la Policía de Nueva York nunca se había molestado en hacer. Rápidamente la Policía realizó operativos directos en las principales lugares de compra de estos artículos, recuperando suficiente mercancía como para llenar una bodega. Incluso esas tiendas ayudaron a identificar los ladrones estableciendo el quien es quien en el robo de casa habitación en Brooklyn; uno de esos compradores inescrupulosos de géneros incluso tenía un sistema de grabación en video cámara que permitió identificar a muchos ladrones. Incluso cuando no se llegó directamente a arrestos en masa de ladrones de casa habitación, como en una operación se efectuó, clausurar las negociaciones de géneros de dudosa procedencia, tuvo un impacto en los niveles de robos a casa habitación en los barrios. Al tomar a los ladrones mas tiempo para disponer de lo robado, ellos no pueden regresar trabajar hasta que puedan mover la mercancía caliente. El robo estaba teniendo 25,000 incidentes en 1994 y 1995, o 25 por ciento menos. Para 1998, estaba abajo un 53 por ciento.

Cuando llegamos, la Ciudad de Nueva York y sobre todo el distrito municipal de Queens, parecía la capital mundial del robo de vehículos, con más de 112,000 automóviles robados, con valor aproximado de $400 millones de dólares en 1993. Los grupos de crimen organizado robaban un estimado de 70 por ciento de los mismos, para venta de auto partes y para exportación. Usando la misma lógica que se había aplicado al robo a casa habitación, se persiguió a las tiendas de auto partes robadas y a los exportadores de vehículos robados. En 1995, se preparo más de 30 operaciones de falsa compra venta de vehículos robados para atrapar a ladrones y se dirigió más de 60 operaciones en que los policías encubiertos ofrecieron partes supuestamente robadas a distribuidores. También usamos trampas para hacer casos contra los exportadores de automóviles robados y que iban a ser enviados a Rusia, República Dominicana, Arabia Saudita, Nigeria, y Colombia. Se le pidió a los fiscales de distrito en Queens y Brooklyn procesar rutinariamente a ladrones de vehículos para encarcelarles. El robo de vehículos cayó a más de 40,000 casos en 1994 y 1995, o 36 por ciento, para 1998, había descendido un 61 por ciento.

Sabíamos como Michael Julian lo expone que "las drogas estaban causando probablemente la mitad del crimen y muchas de las peleas y pistolerismo." No había ninguna manera de reducir el crimen sin perseguir a los narcotraficantes. Pero el Departamento había estado mucho tiempo combatiendo las drogas manera equivocada, arrestando distribuidores callejeros y confiscando drogas sin importancia y casi infinitamente renovables, de acuerdo a la importancia que les daban las bandas de narcotraficantes. Se creyó que se tenía que concentrar en las bandas de drogas locales y desmantelarlos. Éstos son los intermediarios importantes entre los distribuidores callejeros y los importadores de droga internacionales.

El comandante de la División de los narcóticos Pat Harnett desarrolló una nueva estrategia en 1995 y 1996: estableció unidades de droga con base local que se concentrarían en rescatar barrios individuales, investigando y desmantelando las pandillas de narcotraficantes operando en una área, sin embargo esto tomó largo tiempo. Hicieron compras de droga, infiltraron organizaciones, cultivaron a los informadores, plantaron cámaras de video, las cuentas bancarias investigadas para construir casos sólidos contra todos los participantes en una banda o grupo de bandas. Cuando un caso estaba listo, ellos capturarían a 20 o 30 miembros de una banda en un solo día. El Departamento complementó estas investigaciones con las acciones civiles y procedimientos de desahucio contra edificios de narcotraficantes y apartamentos. También mandó a los agentes de policía uniformados en fuerza de tarea, para sostener los triunfos y descorazonar a los compradores de droga de volver a entrar al barrio. Por todas partes donde las iniciativas sobre la droga han ido, han hecho bajar los asesinatos, tiroteos y el crimen callejero.

"La baja en el crimen de Nueva York en 1994 y 1995 contó para más de la mitad del la caída del crimen en el país entero”.

Caída histórica del delito en la ciudad de Nueva York

Todas estas estrategias y el alentar otras que tenían como blanco el crimen juvenil o la violencia intra familiar por ejemplo, o usando procedimientos civiles para desmontar empresas delictivas, envió un mensaje claro a la población delictiva de Nueva York: "No es su calle", como un policía lo puso. "Esta calle pertenece a las personas de Nueva York. Y nosotros vamos a devolvérsela”.

Muchos criminólogos, como es de esperarse, están con el dedo en el gatillo e insistirán que nada de lo que nosotros hemos hecho ha tenido el efecto más ligero en la caída del crimen de Nueva York. El crimen no solo cayó en Nueva York sino a nivel nacional, dicen, tratando de demostrar que algún tipo de fuerza impersonal más grande que la Policía de Nueva York ha venido a afectar a todos en la Norteamérica urbana. La verdad, sin embargo, en 1994 y 1995, la caída en el crimen de Nueva York contó por más de la mitad de la caída del crimen en el país entero: nosotros no éramos parte de la tendencia nacional; nosotros movíamos la tendencia.

¿Pero qué razones explican según los expertos la caída en el crimen? La tendencia de crimen declinó con el declive de la población joven, argumentan y el empleo se expandió. En Nueva York, sin embargo, la población adolescente era estable en los inicios de la década de 1990, y la población adolescente en las minorías por el contrario estaba en crecimiento. Entre 1990 y 1994 la matricula en las secundarias de Nueva York aumentó un 12 por ciento. Mas aun a lo largo del periodo de declive del crimen, el nivel de desempleo tenía en Nueva York un rango entre un 8 a un 10 por ciento, es decir el doble de la media nacional. De acuerdo a las teorías demográficas y económicas, el crimen debería haberse encontrado totalmente fuera de control en vez de caer en los conteos.

“Los expertos nunca perdonaran a Bratton y Giuliani por probar que estaban equivocados” dice Tom Repetto de la Comisión Ciudadana del Crimen, “Querían creer que el crimen puede unicamente ser reducido sólo por un cambio social profundo; pero ahora tienen un posición en retirada: si la policía logro reducir el crimen, lo hizo por medios ilegítimos”

El reclamo de “medios ilegítimos” crece mas insistentemente, acompañados de acusaciones que la Policía de Nueva York rutinariamente hace uso de métodos inconstitucionales y “tácticas tipo Gestapo”. La vigilancia en Nueva York, acusa un critico, has sido “militarizada” como si los equipos SWAT estuvieran recorriendo la ciudad en misiones de búsqueda y destrucción. El trágico tiroteo de Amadou Diallo en febrero y el detestable abuso de Abner Louima en 1997 ha incrementado esta plática significativamente. algúnos de los claman hablar por las comunidades minoritarias dicen que ahora temen mas a la policía que lo que temen a los criminales.

Equipo SWAT efectuando una entrada dinámica
en un vagón de carga

El miedo puede ser comprensible, pero el problema ha sido sobregirado. La policía de Nueva York no es racista o el Departamento brutal. No obtuvo sus ganancias contra el crimen abusando de los ciudadanos sino manejando estratégicamente y enfocando sus recursos. Su problema es un problema de actitud: los gendarmes necesitan ser más respetuosos en sus encuentros con el público. Con el crimen bajo control, se tien un espacio para respira para proporcionar entrenamiento mucho mejor en el lado humano de la vigilancia y construir relaciones de confianza en cada barrio en la ciudad. La policía de Nueva York supero el desafío del crimen en los mediados de 1990, ciertamente puede superar este reto ahora.

Aunque el Departamento puede hacer mucho más para ganar la confianza de las comunidades minoritarias, ya ha hecho la cosa más importante: hoy esas comunidades reciben el nivel de protección policíaca y servicio que ellos merecen. No son tratados mas como insignificantes y imposibles de vigilar. La revolución de Compstat tiene el efecto de asignar los recursos a los barrios que los necesita la ayuda mas importante. "Todos los puntos que representan crimen en los mapas de Compstat son del mismo tamaño, si la víctima es Leonardo DiCaprio o Fred Mertz", dice el Jack Maple. "Los recursos van donde los problemas están." Como resultado, los barrios minoritarios como el oriente de Nueva York y Washington Heights han visto grandes caídas de crimen. Los niños pueden jugar de nuevo en la calle; ya no se acuestan al sonido de tiroteo.

Lo qué nosotros aprendimos anteriormente de la experiencia de Nueva York es que la policía puede controlar y manejar factiblemente cada tipo de crimen en virtualmente todos los barrios. Ningún lugar es imposible de vigilar; ningún crimen es inmune a mejores formas de perseguirlo. Aunque los malos logros en el pasado, los Departamentos policíacos norteamericanos pueden tomar el liderazgo en la restauración de la seguridad y el orden en las comunidades por todo el país. Después de una generación de jefes policíacos que fueron convencidos que policía no puede bajar el crimen, un nuevo grupo de líderes está siguiendo el ejemplo de Nueva York y enviando el mensaje que policía puede hacer la diferencia. Estos líderes son los desmanteladores del modelo viejo reactivo en que la policía respondía a los crímenes y llenaba informes, a favor de un nuevo modo de vigilar estratégico que atrapa a los delincuentes aun en corriendo y los mantiene huyendo. Los departamentos policíacos norteamericanos están empezando a mantener la jactancia del anunció colocado por un policía anónimo en el Centro de Comando de la Policía de Nueva York en 1995: "Nosotros no somos llenadores de informes,” decía "Somos la policía."

Daguerrotipo de un policía de Nueva York, circa 1860

Traducción Alejandro Monzón